Lean Thinking: che cos’è e come genera valore riducendo gli sprechi

In un contesto economico sempre più competitivo e veloce, imprese, manager e imprenditori sono alla costante ricerca di metodologie per ottimizzare i processi, ridurre gli sprechi e aumentare il valore per il cliente.

Il Lean Thinking rappresenta una filosofia operativa che risponde in modo efficace a queste esigenze, proponendo un modello snello, flessibile e da personalizzare sulle caratteristiche di ogni impresa. 

Per comprendere come adottare questo approccio e portare il pensiero Lean andremo ad approfondirne:

• le origini e i principi
• le applicazioni pratiche
• gli strumenti digitali
  
  

Che cos'è la Lean Thinking

Lean Thinking significa letteralmente "pensiero snello" e si riferisce a un approccio gestionale che mira a generare il massimo valore per il cliente con il minimo spreco di risorse.

Coniato da James Womack e Daniel Jones nel celebre libro "Lean Thinking" del 1996, il termine sintetizza una filosofia nata nel settore manifatturiero, ma oggi applicabile a qualsiasi tipo di organizzazione.

La genesi del Lean Thinking: il modello Toyota

Il Lean Thinking affonda le sue radici nel Toyota Production System (TPS), un modello produttivo sviluppato in Giappone a partire dagli anni '50 da Taiichi Ohno. Questo modello nasce come percorso alternativo alle modalità produttive occidentali considerate altamente inefficienti per il contesto giapponese.

Il TPS, sviluppato per l'appunto dalla Toyota Motor Corporation, mirava a raggiungere la migliore qualità, il costo più basso e il tempo di consegna più breve attraverso l'eliminazione degli sprechi.

Il TPS era composto da due pilastri fondamentali: 

Fin dalle sue origini, Toyota ha adottato un approccio più umano rispetto al concetto di catena di montaggio. A differenza della produzione di massa, che vedeva i lavoratori come estensioni delle macchine, Toyota ha iniziato a coinvolgere i team operativi nel pensare al processo e migliorarlo.

 La Nascita del "lean production system"

Il termine "lean production system" (LPS) è stato coniato da John Krafcik del Massachusetts Institute of Technology International Motor Vehicle Program negli anni '90.

II ricercatori del MIT, esaminando il TPS, scoprirono che era molto più efficace ed efficiente della tradizionale produzione di massa (mass production), per questo utilizzarono il termine lean, proprio perché il sistema utilizza "meno di tutto" (less of everything):

• La metà dello sforzo umano in fabbrica;
• La metà dello spazio di produzione;
• La metà dell'investimento in strumenti;
• La metà delle ore di ingegneria per sviluppare un nuovo prodotto, completando l'attività nella metà del tempo;
• Molte meno scorte (inventory) in loco;
• Molti meno difetti;
• La capacità di produrre una varietà di prodotti maggiore e in continua crescita.

In sostanza, Toyota era già in grado di fare "più con meno" e, soprattutto, utilizzava le "menti dei lavoratori" invece di usare solo le loro mani, un approccio più umano rispetto alla produzione di massa.

Fu poi immediato capire che questo approccio era ed è applicabile a tutti i settori aziendali, e non solo al settore della produzione. Con la pubblicazione del libro “The Machine that changed the world” vennero messi in luce i benefici di questo nuovo modello organizzativo, capace di ridurre gli sprechi e allo stesso tempo massimizzare efficienza e valore per il cliente.

Oggi, il lean management viene adottato da un numero sempre più ampio di settori: dai servizi (come la sanità) alle aziende di software, dalla pubblica amministrazione fino al mondo delle startup.

I 5 principi fondamentali del Lean Thinking

James P. Womack e Daniel T. Jones nel libro Lean Thinking (1996) hanno identificato 5 principi fondamentali, intesi a guidare le organizzazioni lungo un percorso di trasformazione in una lean enterprise aggiungendo valore tramite la costante eliminazione degli sprechi.

1. Identificare il valore dal punto di vista del cliente, così da riconoscere gli “sprechi per opposizione”, ovvero tutte le attività e gli elementi che non generano valore per il cliente e, di riflesso, nemmeno per l’organizzazione;
   
   
2. Mappare il flusso di valore, ovvero l’insieme delle attività necessarie per creare il prodotto/servizio andando oltre il concetto di silos;
   
   
3. Creare un flusso continuo, eliminando interruzioni e colli di bottiglia, in modo da sviluppare passaggi di lavoro sempre più efficienti;
   
   
4. Attivare il sistema Pull, noto anche come Just-in-Time, ovvero producendo solo su richiesta, in modo da migliorare la velocità di esecuzione;
   
   
5. Perseguire la perfezione attraverso il miglioramento continuo, il Kaizen, reso possibile da un processo costante di riflessione critica, Hansei.

Cosa si intende per “spreco” nella filosofia Lean

Uno dei pilastri del Lean Thinking è la lotta contro gli sprechi, definiti come tutto ciò che non aggiunge valore per il cliente eliminando gli sprechi.

Le principali 7 forme di spreco (Muda) sono:

• Sovrapproduzione: produrre più di quanto richiesto dal cliente o prima che sia necessario, causando accumuli, obsolescenza e costi aggiuntivi.
  
  
• Attese: tempi morti in cui persone o macchinari restano inattivi, in attesa di materiali, informazioni o decisioni.
  
  
• Trasporti inutili: spostamenti non necessari di materiali o prodotti, che aumentano il rischio di danneggiamenti e non aggiungono valore.
  
  
• Processi non ottimizzati: attività e passaggi inutili o ridondanti nei processi aziendali che consumano tempo e risorse.
  
  
• Scorte eccessive: mantenere livelli di inventario superiori al necessario, legando capitale e aumentando il rischio di deperimento o obsolescenza.
  
  
• Movimenti inutili: movimenti superflui da parte degli operatori, dovuti a cattiva organizzazione del posto di lavoro o layout inefficiente.
  
  
• Difetti e rilavorazioni: errori nei prodotti o servizi che richiedono correzioni, causando costi extra e insoddisfazione del cliente.
  
  

A questi si aggiungono altri due concetti fondamentali:

• Mura: l’irregolarità dei flussi, che genera inefficienza nei processi produttivi e difficoltà di programmazione.
• Muri: il sovraccarico di persone o macchine, che porta a errori, stress e rotture.
  
  

Applicazioni pratiche del Lean Thinking nelle imprese

Il Lean Thinking è stato adottato con successo da varie aziende, come ad esempio: 

• PMI per razionalizzare le risorse e migliorare l’efficienza interna
• Grandi aziende: per snellire la supply chain e i processi decisionali

Un elemento ulteriore per comprendere l’impatto di questa filosofia è che, sulla base di queste idee, Eric Ries ha sviluppato la Lean Startup, un approccio che portando all’estremo alcuni concetti consente di sperimentare e apprendere sempre più rapidamente.

La Lean Startup infatti, come da nome, si sviluppa dai principi della lean manufacturing: evitare sprechi, apprendere velocemente e migliorare continuamente basandosi su evidenze reali, non su intuizioni.

Questo approccio, infatti, parte da un assunto diverso rispetto agli approcci precedenti: non ha infatti senso, per il suo autore, rispettare tempi e budget per creare un prodotto che non vuole nessuno. Eric Ries quindi seleziona alcuni elementi che consentano di validare molto rapidamente se l’intuizione della startup abbia effettivamente senso.

Di conseguenza il Lean Startup propone un approccio sperimentale allo sviluppo di prodotti, basato sul ciclo Build - Measure - Learn (BML) che possiamo vedere come una modifica del ciclo, il Plan Do Check Act. Costruire rapidamente un MVP (Minimum Viable Product, il minimo prodotto fattibile per verificare i rischi e i dubbi principali), misurare come gli utenti reagiscono e apprendere cosa funziona davvero per iterare in modo rapido e mirato. 

Un elemento chiave è distinguere tra vanity metrics, che fanno sembrare i numeri migliori ma non guidano decisioni (come le visualizzazioni totali), e actionable metrics, cioè dati utili e verificabili che influenzano scelte concrete. Da qui deriva anche l’uso sistematico dell’A/B testing, che permette di confrontare varianti diverse di una funzionalità o di un contenuto per capire quale generi più valore. 

Oggi la Lean Startup è diventata un elemento che potremmo definire come standard in molte realtà soprattutto per quei progetti caratterizzati da estrema incertezza.

Lean Thinking e sostenibilità: un binomio strategico

Il Lean Thinking non è solo sinonimo di efficienza, ma anche di sostenibilità. Ridurre gli sprechi significa anche:

•  diminuire il consumo di materie prime,
•  limitare la produzione di rifiuti,
•  ridurre le emissioni dovute a trasporti e sovrapproduzione,
•  migliorare l’uso delle risorse energetiche e logistiche.

Tutti questi aspetti contribuiscono direttamente al raggiungimento degli obiettivi ESG (Environmental, Social, Governance), rendendo il Lean Thinking un potente alleato per le aziende che vogliono innovare responsabilmente.

Ecco un esempio: Una supply chain lean riduce il numero di viaggi e il volume di stock, con conseguente diminuzione delle emissioni di CO₂ equivalente. Allo stesso tempo, richiedendo meno trasporti, spazi e movimentazioni, permette di ottimizzare l’energia impiegata lungo l’intero processo.

In questo modo, l’adozione del Lean Thinking diventa anche una leva reputazionale, utile nei rapporti con investitori, clienti e stakeholder sempre più attenti alla sostenibilità.

Il miglioramento continuo richiede visione, strumenti e misurazione

Affinché un percorso di miglioramento sia efficace, è fondamentale disporre di tre elementi chiave:

•  Visione: sapere dove si vuole arrivare e quali sono gli obiettivi strategici.
  
  
•  Strumenti: disporre di metodi e tecnologie adeguate per analizzare, monitorare e standardizzare i processi.
  
  
•  Misurazione: raccogliere dati e metriche affidabili per valutare i progressi e definire azioni puntuali.

Solo attraverso cicli costanti di pianificazione, esecuzione, verifica e miglioramento (attraverso dei cicli di PDCA: Plan - Do - Check - Act) è possibile instaurare una vera cultura del Kaizen (miglioramento continuo) e dell’Hansei (riflessione critica sul proprio operato), due concetti fondamentali nella filosofia Lean giapponese. Questo approccio consente non solo di migliorare i risultati operativi, ma anche di rafforzare il coinvolgimento delle persone e l’adattabilità dell’organizzazione.

Il Lean Thinking rappresenta una risorsa strategica per ogni manager o imprenditore che desidera costruire un’organizzazione più agile, efficiente e orientata al cliente. Implementare anche solo uno dei principi Lean può avviare un processo virtuoso di miglioramento continuo.